來源：經(jīng)濟觀察報

作者：國信證券股份有限公司總裁 陳鴻橋

導(dǎo)讀：

    動互聯(lián)網(wǎng)為核心的新經(jīng)濟正在引領(lǐng)時代變革，人類歷史上第一次將如此多元、巨大的創(chuàng)新力量集聚在一個扁平化、平民化、移動化的平臺上碰撞、交匯、躍動，一切勞動、知識、技術(shù)、人才得以自由任性地迸發(fā)出來，正是這種“人人創(chuàng)新”讓我們置身于不斷被顛覆的大時代。行業(yè)的界限、企業(yè)的界定、貨幣的形態(tài)、資產(chǎn)的計值、創(chuàng)新的定義、周期性調(diào)整的內(nèi)涵都在悄然發(fā)生變化，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、產(chǎn)業(yè)學(xué)、貨幣學(xué)、金融學(xué)、會計學(xué)等學(xué)科的基礎(chǔ)框架、定義、概念需要重新審視，傳統(tǒng)管理范式需要通過運用互聯(lián)網(wǎng)思維重獲生命力。

一、顛覆VS被顛覆

今天這個時代，有人稱之為第三次工業(yè)革命時代、新經(jīng)濟時代、場景時代，或者創(chuàng)客時代、平臺時代、大數(shù)據(jù)時代，不管叫什么時代，顛覆性特征越發(fā)明顯。歷史上從未像今天這樣，“天翻地覆”、“日新月異”是如此深刻、劇烈且近在咫尺，每個組織、每個個體所受影響與沖擊，僅僅是早或晚、深或淺的區(qū)分而已。

互聯(lián)網(wǎng)猛烈沖擊傳統(tǒng)商業(yè)模式?！邦嵏睼S被顛覆”的景象正在持續(xù)地演繹著，一波接著一波。電商沖擊數(shù)碼城，微信沖擊短信，互聯(lián)網(wǎng)電視沖擊傳統(tǒng)電視；廣告行業(yè)里，百度的廣告收入首次超過了央視；搜房網(wǎng)二手房的交易金額占100多個城市二手房交易額的一半以上。傳統(tǒng)地產(chǎn)巨頭萬科反復(fù)發(fā)問：未來顛覆萬科的可能是哪家非地產(chǎn)企業(yè)？復(fù)星集團堅稱要向互聯(lián)網(wǎng)全面投降。傳統(tǒng)家電龍頭海爾集團率先對成就其成功的科學(xué)管理體系與科層制進行徹底變革。

我們正身處不斷被顛覆的時代。馬云認為我們正在經(jīng)歷“天變”。我的理解是天大的變化，每天都在發(fā)生“天變”。在對新生事物的看法上有四大忌諱：第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。顛覆者的腳步聲越來越急促，不會駐停，也由不得你猶豫不決、權(quán)衡再三。你的角色是“顛覆者”抑或“被顛覆者”？還是做到不掉隊、不拉下，跟大趨勢、大潮流站在一起？我們從未像今天這樣能如此切身地理解什么叫“天翻地覆”，“一切皆有可能”就在你身邊。二十年前，“新經(jīng)濟”熱火了一小段就成了泡沫，但如今新經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)、條件已有天壤之別。面對新經(jīng)濟，有的人還迷迷糊糊、渾渾噩噩，有的人則如臨大敵、只爭朝夕。

麥肯錫咨詢報告中提出決定未來經(jīng)濟的十二項顛覆性技術(shù)，包括移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、先進機器人、下一代基因組技術(shù)、自動化交通工具、能源存儲技術(shù)、3D打印、先進材料、非常規(guī)油氣勘探開采和可再生能源。還有眾多顛覆者正在引領(lǐng)行業(yè)大變革。油頁巖會對石化、煤炭為代表的傳統(tǒng)能源帶來巨變。Tesla汽車的普及應(yīng)用，甚至于不知道什么形狀，完全電子化、網(wǎng)絡(luò)化乃至無人駕駛汽車普及應(yīng)用之時，傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)格局會怎樣？互聯(lián)網(wǎng)電視普及到每個家庭時，傳統(tǒng)電視機生產(chǎn)商還有活頭嗎？過去看到的大多是單個、局部性企業(yè)的衰變或行業(yè)周期性調(diào)整，而如今呈現(xiàn)得更多的是一個大行業(yè)的整體性速變！

當移動互聯(lián)正如日中天的時候，科技前沿者們又提出了新的問題：手機是否有可能在十年以后消失？移動互聯(lián)網(wǎng)是否也會消失？下一步即將進入的風口會不會是智能化機器人？

現(xiàn)在進行投資與產(chǎn)業(yè)抉擇，一定要有兩個分析：一是互聯(lián)網(wǎng)會給這個行業(yè)帶來怎樣的商業(yè)模式變革和創(chuàng)新？二是即將出現(xiàn)或者已經(jīng)出現(xiàn)的顛覆性技術(shù)，會給行業(yè)帶來怎樣的沖擊？如果說對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的沖擊還有所疑問的話，那只是因限于自己狹隘的小圈子與視野所致，或者其沖擊還在路上，互聯(lián)網(wǎng)某些技術(shù)和模式還在進化、演變之中。今天的人們要以分秒必爭、時不我待的精神學(xué)習、研究新科技、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式，不一定弄得懂晦澀的高科技詞匯，但一定要弄明白顛覆性創(chuàng)新、突破性技術(shù)的社會經(jīng)濟意義及其所帶來的各種變革。

觀念決定差距。對于新時代的巨變，早認識，早應(yīng)對；一步晚，步步晚。對“顛覆”一詞應(yīng)有三點基本認識：一是 “顛覆”將貫穿未來數(shù)十年全球特別是中國產(chǎn)業(yè)變革、企業(yè)變革的始終。超出預(yù)期，超出想象，揮不去，躲不開，逃不掉，成為高頻率出現(xiàn)的詞匯。二是今天的顛覆者明天就可能會被更新的顛覆者所顛覆。三是“顛覆”不一定意味著一個行業(yè)的徹底摧毀，但一定會從根本上改變眾多行業(yè)的現(xiàn)狀、體格與基因，部分行業(yè)里的相當一部分傳統(tǒng)企業(yè)與職業(yè)會快速消失，部分傳統(tǒng)經(jīng)驗與知識會快速過時。

二、重新審視傳統(tǒng)經(jīng)濟和管理學(xué)科的基礎(chǔ)框架，重新界定行業(yè)、好企業(yè)、周期性調(diào)整、資產(chǎn)與存貨、貨幣、創(chuàng)新等概念

互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品和服務(wù)（如手機、酒店、商場）需要重新定義。同樣的，社會經(jīng)濟學(xué)科的一些基本框架、定義、概念也需要重新審視。

（一）行業(yè)是否需要重新界定？

科技部、發(fā)改委、證監(jiān)會，各有一套關(guān)于行業(yè)劃分的標準和指引，行業(yè)細分名錄常常幾千項，也不斷出臺一系列關(guān)于支持或者限制某些產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策和措施，但一些“振興”、“支持”的產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)能過剩的進程反而因此加快。傳統(tǒng)行業(yè)的界定存在局限性，不宜簡單地套用傳統(tǒng)的行業(yè)劃分標準給企業(yè)分類。甚至以騰訊系、特斯拉系作為一個產(chǎn)業(yè)鏈群體跟蹤研究，圍繞騰訊、特斯拉所構(gòu)造的上下前后、縱橫交錯的龐大產(chǎn)業(yè)群體，或許比傳統(tǒng)的按行業(yè)劃分標準分類研究更具價值。傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，通常是先要確定生產(chǎn)者、生產(chǎn)場所、生產(chǎn)要素、生產(chǎn)流程，在這之后的產(chǎn)品形態(tài)也是相對固定的。所以汽車零件、日用化工等產(chǎn)品是什么樣子，事先都知道。但是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品難以在事前確定其形態(tài)和邊界。一個通訊軟件可以演化為社交平臺、多邊的交易平臺，甚至于投融資服務(wù)平臺，平臺的顧客可能是使用者、消費者，也可能是生產(chǎn)者、供應(yīng)者。微信的使用者可以做出怎樣超出初衷的創(chuàng)新應(yīng)用？連微信原創(chuàng)者都不知道。工商管理部門出具的營業(yè)執(zhí)照，都會有“經(jīng)營范圍”一欄，但互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不太容易確知企業(yè)的經(jīng)營范圍在哪里，產(chǎn)品的形態(tài)與定義是什么，合作方包括了誰，目標用戶又是哪些人群。用傳統(tǒng)的行業(yè)定義不太容易闡釋跨界、跨業(yè)的大趨勢。

人人組織、自組織將成為新興的經(jīng)營組織形式。人人制造、人人金融、人人電視、人人老師、人人出版，每一個人都可成為“創(chuàng)客”。

小米手機，就是一個“人人制造”的典型，也可以歸屬為“互聯(lián)網(wǎng)制造”行業(yè)，重新命名一個行業(yè)。跨業(yè)和跨界的“互聯(lián)網(wǎng)制造”使得行業(yè)的參與者由制造者、專業(yè)者擴充為使用者、普通大眾。用戶從創(chuàng)意、設(shè)計和生產(chǎn)過程直至最終使用的反饋均全程參與，利用全球的人力資源制造手機。

人人老師，在每個人的職業(yè)生涯當中，極有可能在某點上，全世界就你最懂，就你最專家，你講不了一天的課，可以講一個小時吧？講不了一個小時可以講十分鐘吧？當我們把每個人的十分鐘用系統(tǒng)、專業(yè)的教育培訓(xùn)思維整合后就可以組建針對某一學(xué)科細分領(lǐng)域的全球最棒的課程體系，每個人都有機會當老師，辦學(xué)堂。

金融民主化也使得“人人金融，金融為人人”成為一種可能，普惠、眾微金融成為新趨勢。

（二）“好企業(yè)”是否需要重新定義？

1、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代“好企業(yè)”標準的差異。

工業(yè)時代評價好企業(yè)的標準包括規(guī)模、品牌、技術(shù)發(fā)明與改造、產(chǎn)品質(zhì)量、低成本等。規(guī)模大、重資產(chǎn)、員工人數(shù)多、研發(fā)資金投入比重高、資源利用效率最大化就是“好企業(yè)”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代怎么判定“好企業(yè)”？有三個重要標準：用戶為王、體驗為王、充滿創(chuàng)造力與想象力。洞察人性，急用戶之所急，想用戶之所想，能夠同步對用戶的需求做出第一時間最準確的反映，對人們的習慣、行為和心理具有強大的捕捉、挖掘和塑造能力。原來分析企業(yè)財務(wù)主要看利潤、銷售收入指標的方法已經(jīng)不夠用，“好企業(yè)”的指標更加多樣化與富具彈性。

2、市場份額高不代表生命力強。

諾基亞在2007年手機市場份額占到全球的40%，其后遭遇用戶消費習慣發(fā)生變化時竟毫無還手之力，從行業(yè)領(lǐng)袖淪為微軟移動端市場布局中的附屬。諾基亞在模擬機轉(zhuǎn)2G手機的破壞性技術(shù)創(chuàng)新中超越摩托羅拉，然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，進入3G智能機時代，消費者需要的不僅是功能化手機，更需要娛樂性與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的智能化手機，正值鼎盛的諾基亞卻未及時參與新一輪創(chuàng)新。

3、何謂大企業(yè)，何謂小企業(yè)？規(guī)模大、利潤高的公司不代表市值高。

中國電信的員工是騰訊控股的12倍，但是中國電信的市值不到騰訊的三分之一，并且市值差距會越來越大。互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)估值差異不斷在擴大。企業(yè)規(guī)模不能單單用總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售收入、員工人數(shù)等衡量。企業(yè)市值成為最重要的一個衡量指標。

騰訊過去兩年的利潤增速持續(xù)下滑，但是市盈率不斷攀升。亞馬遜利潤發(fā)生波動，2011年以來處于-2%-1%之間，但亞馬遜的市值卻一直在高速增長，連創(chuàng)新高。亞馬遜的市值與利潤長期無關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)估值難，存在大量不確定性，成長性難以估計，非財務(wù)指標多，波動大，發(fā)展快、衰退快。決定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值的關(guān)鍵要素體現(xiàn)在：用戶數(shù)、活躍情況、滯留時間、訪問量、用戶粘性、用戶轉(zhuǎn)化率等等。信息貨幣化、數(shù)據(jù)貨幣化成為新的估值方式。難點在于，數(shù)據(jù)和信息怎么計值？傳統(tǒng)的企業(yè)估值模型、方法、工具要改變。

4、英雄不問出處，不論資排輩。小企業(yè)可以逆襲成為巨人，而航空母艦可能頃刻顛覆。

Facebook以190億美元收購了創(chuàng)建不到5年、只有50人的Whats APP，這筆交易成了全球人均市值最高的收購。深圳光啟材料研究院探索了一條從超材料這門新學(xué)科、新概念出發(fā)，到科技發(fā)明、技術(shù)專利、創(chuàng)新產(chǎn)品直至商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的更高一級創(chuàng)新路徑，五位創(chuàng)始人平均年齡不到30歲，創(chuàng)辦不到四年，在香港借殼上市，市值達到250多億元。

（三）周期性調(diào)整是否都有調(diào)整的余地？

經(jīng)濟活動隨著時間推進經(jīng)歷有規(guī)律的擴張和收縮，每個周期包括危機、蕭條、復(fù)蘇、高漲四個階段，是一個上上下下、彎彎曲曲的變化過程，主要源于信息不對稱導(dǎo)致的供需不平衡。

當今行業(yè)周期變化中，“此長彼消”比以往任何時候都要突出。騰訊過去一年市值增長達到5000多億，也同時意味著成千上萬企業(yè)的消亡。一方面實體商場零售比重不斷下降，連鎖巨頭沃爾瑪出現(xiàn)了關(guān)店潮，傳統(tǒng)實體連鎖店、媒體下滑的底在哪里，有無翻身之時，難以確定。而另一方面移動電子商務(wù)交易繼續(xù)保持高增長發(fā)展勢頭，2013年移動終端用戶消費規(guī)模增速同比達165%，2014年同比增速又高達251%！這種反向加速運動打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟活動的周期性規(guī)律。

（四）傳統(tǒng)會計學(xué)受到挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)會計學(xué)的資產(chǎn)、存貨概念需要重新審視。用戶就是資產(chǎn)。過去電視機、電腦存貨可折舊，還能算出殘值，現(xiàn)在可能只是負資產(chǎn)而已。海爾基于對互聯(lián)網(wǎng)時代用戶、營銷和制造三方面觀念的轉(zhuǎn)變，從2007年開始創(chuàng)新性地推出了“人單合一”的資產(chǎn)負債表管理模式?！叭藛魏弦弧埃叭恕奔礊閱T工，“單”即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求與用戶價值表單?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體，以經(jīng)營每一個用戶的價值去經(jīng)營企業(yè)。

傳統(tǒng)會計學(xué)的著眼點是資產(chǎn)盈利能力、周轉(zhuǎn)率、財務(wù)杠桿，而新經(jīng)濟時代的會計學(xué)則出發(fā)于互聯(lián)網(wǎng)對人的關(guān)切。亞馬遜CEO貝索斯提出的管理哲學(xué)核心即“一切關(guān)于用戶與用戶體驗”。根據(jù)亞馬遜統(tǒng)計，0.1秒的網(wǎng)頁延遲，會直接導(dǎo)致客戶活躍度下降1%；圣誕節(jié)期間亞馬遜99.99%的產(chǎn)品準點到貨率，在貝索斯看來，只要沒有做到100%準點，那亞馬遜就不會滿意。

交易的環(huán)境與模式進一步演化，貨幣的概念也在發(fā)生著躍遷。信息、數(shù)據(jù)可貨幣化，甚至出現(xiàn)了虛擬貨幣的跨界使用。虛擬貨幣和現(xiàn)實貨幣可以進行虛實轉(zhuǎn)換，不同網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)貨幣可以相互兌換，線上支付體系逐漸向線下滲透。

（五）“創(chuàng)新”需要重新定義，內(nèi)涵與外延要擴展

創(chuàng)新無處不在，無時不有。中國的創(chuàng)新型企業(yè)呈現(xiàn)出“四千”特征：千軍萬馬、千姿百態(tài)、千差萬別、千變?nèi)f化。對創(chuàng)新的理解應(yīng)該更寬泛、更包容，不宜局限于技術(shù)發(fā)明與專利或先進制造業(yè)的范疇。服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、應(yīng)用創(chuàng)新，都屬于創(chuàng)新的范疇。不知道何時又是從哪里冒出來的，也不知道是什么稀奇古怪的新花樣。對創(chuàng)新要特別從領(lǐng)先性、獨特性、應(yīng)用性、替代性與可持續(xù)性五個方面評判其價值，需要更多地關(guān)注創(chuàng)新所帶來的社會經(jīng)濟生活意義，能在成本、質(zhì)量、效用、安全性、便利性帶來實際好處。

基于各類學(xué)科基礎(chǔ)框架、定義、概念的重新審視，企業(yè)與產(chǎn)業(yè)研究理念、方法、工具需要創(chuàng)新，企業(yè)價值評估方法與投資策略需要調(diào)整，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要特別考慮到顛覆性創(chuàng)新與破壞性技術(shù)引發(fā)的新變局。

三、創(chuàng)建21世紀新型管理模式

互聯(lián)網(wǎng)帶來大變革、大顛覆，通過無數(shù)人的體驗、思考與快速傳播，已有普遍的共識。但這遠遠不夠，下一步最艱難、最急需、最熬時間、最具挑戰(zhàn)性的將不是技術(shù)，而是相適應(yīng)的管理變革與創(chuàng)新。某種程度上管理比技術(shù)更重要，但管理創(chuàng)新總落后于技術(shù)創(chuàng)新，成為障礙與瓶頸。正如管理大師加里·哈默在《管理的未來》中指出：“與20世紀后半葉發(fā)生巨大變革的技術(shù)、生活方式、地緣政治相比，管理就像一只緩慢爬行的蝸牛?！?br>

現(xiàn)代管理體系發(fā)軔于20世紀初的“泰羅制”與科學(xué)管理理論，是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，這仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理“大廈”的地基。但互聯(lián)網(wǎng)時代需要采取怎樣的管理模式、原則與模式？如何通過運用互聯(lián)網(wǎng)思維與精神賦予科學(xué)管理以新的生命力？目前還沒有太多理論分析或系統(tǒng)總結(jié)，要更多地關(guān)注、研究、總結(jié)來自市場一線優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理創(chuàng)新實踐，并提煉出適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求的管理原則、模式與工具。

（一）管理良好的成熟企業(yè)為何會失??？成為百年老店的概率將越來越低

上世紀80年代有一部電影《日本沉沒》。日本的松下、索尼、夏普都曾讓我們頂禮膜拜，但是如今卻集體塌陷，動輒虧損幾十億美元，不是因為他們管理得不好，其精細化、標準化、流程化、質(zhì)量管理等方面執(zhí)行得最徹底，科學(xué)管理體系在全球領(lǐng)先，研發(fā)投入比重也很高，而是在于對互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新大方向、大戰(zhàn)略缺乏把握，在于只注重硬件的制造，硬件可以做到最精，但是缺乏像蘋果這樣軟性化、人性化的創(chuàng)新元素，沒有及時推動管理變革。

摩托羅拉、柯達先后發(fā)明了全球首部智能手機、數(shù)碼相機，但沒能及時推進數(shù)字化的應(yīng)用，不敢革自己的命，最后卻都倒在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)門口，令人唏噓。

諾基亞的CEO說，我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。發(fā)出這樣感嘆的大企業(yè)CEO會越來越多。華為是否會遭遇“滑鐵盧”？ 任正非特別質(zhì)問，華為會不會輸？如果未來要死，會死在哪里？而華為已達到三千多億元銷售額，正如日中天。

如今觀察企業(yè)，已經(jīng)不能只看這家企業(yè)的總資產(chǎn)有多大，歷史有多悠久，占地有多少，是否有先進的設(shè)備，重資產(chǎn)有多重，更要看創(chuàng)新活力與持續(xù)發(fā)展能力。重“重資產(chǎn)”、輕“輕資產(chǎn)”帶來的可能就是重包袱以及轉(zhuǎn)型的難度、高成本。

“創(chuàng)新之父”、哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森1997年在其名著《創(chuàng)新者的窘境》中首次提出了破壞性技術(shù)理論?！耙雌茐男詣?chuàng)新，要么你被破壞”。破壞性技術(shù)剛開始針對邊緣客戶，低質(zhì)量、低利潤、小市場、高風險、未被證實，但可能某方面更方便、更廉價、更低成本、體驗也更好。破壞性技術(shù)是相對于延續(xù)性技術(shù)而言，延續(xù)性技術(shù)所具有的共同特點就是，站在主要市場的主流消費者一直以來看重的成熟產(chǎn)品性能的層面來進行技術(shù)開發(fā)、創(chuàng)新。固守主流客戶和主流市場，最終被擠出、淘汰。“新興企業(yè)通過破壞性技術(shù)進入小而新、邊緣化市場，不斷完善性能，擴充邊界，改變價值主張，最終進入主流市場”?？死锼固股ㄟ^無數(shù)案例得出一個結(jié)論：管理良好的成熟企業(yè)在破壞性創(chuàng)新面前常常會遭遇慘痛的失敗。

早在一百多年以前，著名發(fā)展經(jīng)濟學(xué)家熊彼特也提出過“創(chuàng)造性毀滅論”

。當時人們?yōu)橹械秸痼@，并沒有太多案例印證這個觀點。今天不一樣，每個月、每一天都有顛覆性創(chuàng)新案例涌現(xiàn)?！靶碌南M者和產(chǎn)品、新的生產(chǎn)和運輸方式、新的市場，以及新的工業(yè)組織形式不斷創(chuàng)造新行業(yè)，同時淘汰舊公司”?！捌髽I(yè)家是一種稍縱即逝的形態(tài)，你今天是企業(yè)家，不意味著未來十幾年還是企業(yè)家，除非你始終保持不斷創(chuàng)新的狀態(tài)”。

在新經(jīng)濟時代，管理良好的成熟企業(yè)，為什么一夜之間會遭遇慘痛的失??？大體可以歸結(jié)為八大情形：

1、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替很快，過往的競爭優(yōu)勢消失更快。

2、新技術(shù)、放松管制、經(jīng)濟民主化帶來“去規(guī)?；?yīng)”，打破了壟斷，降低了產(chǎn)業(yè)進入門檻。

3、市場的主動權(quán)首次從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者，二流產(chǎn)品和服務(wù)越來越缺乏生存空間。

4、戰(zhàn)略生命周期在縮短，企業(yè)發(fā)展越快，其商業(yè)模式也會越早到達極限。

5、新進入者可以以超低成本、免費策略不斷侵蝕現(xiàn)有企業(yè)的地盤。

6、創(chuàng)造力的工具廣泛分布，試驗變得容易和低成本。

7、來自底層的大眾力量，或?qū)沤z階層在左右局勢，每個個體都可自我決策并發(fā)出自己的聲音。

8、失控、不確定性導(dǎo)致有經(jīng)驗的管理者可能不是最合適的管理創(chuàng)新者。

（二）目前的管理范式存在一定的局限性

目前的管理模式建立在泰羅、韋伯的思維之上，將復(fù)雜問題分解成細小、可重復(fù)的模塊并實施了標準化操作，形成紀律、精準、經(jīng)濟、理性和秩序。但是，這種管理也同時可能將具有創(chuàng)造性與自由精神、有主見的人們禁錮在“半專制組織”內(nèi)，會扼殺藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。“以效率為中心、以科層為導(dǎo)向”的管理舊范式成為制約互聯(lián)網(wǎng)時代管理創(chuàng)新步伐的絆腳石。

首先，工業(yè)化環(huán)境下的科層加大了工人、員工與企業(yè)主、老板之間的隔閡，員工只接受上層控制，半孤立的部門工作，缺乏生產(chǎn)過程的系統(tǒng)性觀點。科層式管理的發(fā)明者韋伯認為，科層制其實就是官僚制。不同部門、職能的劃分，分工過窄、過細，使員工失去對最終產(chǎn)品的情感，導(dǎo)致員工過于注重金錢獎勵與眼前利益，忽視意愿、激情、使命、價值觀。專業(yè)化也會一定程度上限制突破性創(chuàng)意產(chǎn)生的跨邊界創(chuàng)新行為，員工難以獲得專業(yè)崗位之外的信息與資源，缺乏創(chuàng)意碰撞的機會?？茖拥燃壍臄U大、組織的復(fù)雜性也阻斷了員工應(yīng)知悉的信息以及員工與員工、顧客、自我管理所需要信息之間的聯(lián)系，作為最能感受到顛覆者腳步聲的市場第一線缺乏像管理者一樣應(yīng)掌握的必需信息，信息被管理者壟斷，難以像管理者一樣能依據(jù)全面、對稱的信息進行判斷、決策，而管理者對信息的理解、應(yīng)用也存在較大程度的局限。

其次，傳統(tǒng)的科學(xué)管理以效率為中心，可以讓員工更服從、更勤奮、更高效，但不能更創(chuàng)新、更忠誠。自然法則中的進化有的是緩慢式，有的是突變式。企業(yè)的進化同樣需要通過異質(zhì)性帶來突變。然而傳統(tǒng)管理中的標準化在帶來一致性、高效率的同時，也會剔除“變異”，排斥“異己”，阻礙領(lǐng)域之外的新機會、新戰(zhàn)略，把進化之路自行切斷。

另外，傳統(tǒng)管理較注重計劃、控制，追求穩(wěn)定性、精確性,但對無先例、非連續(xù)性創(chuàng)新事物缺乏敏感反應(yīng)，屈從成本、官僚主義成本、響應(yīng)成本、閑散成本會導(dǎo)致眾多創(chuàng)新機會的錯失，決策遲緩，思維凝滯僵硬，時間就是利潤，卻常常得不到有效開發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代講求快速響應(yīng)，注重解決“現(xiàn)在的事情、明天的事情”，而非五年后的事情。

（三）21世紀的管理變革目標

互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致的社會變革將直接改變未來的管理走向，迫切要求企業(yè)管理的范式革命和基因重構(gòu)。21世紀管理變革三大目標：一是要建立起真正尊重、激發(fā)與贊賞人類創(chuàng)造性、想象力、激情與勇氣的后現(xiàn)代管理社會；二是建立起適合人類自身發(fā)展規(guī)律與本性的公司，在洞悉人性基礎(chǔ)上注重用戶極致體驗，攢足人氣，吸攬人才，促動“人氣、人性、人才”的“三人行”；三是管理者負責的傳統(tǒng)管理工作會越來越少，其首要任務(wù)是擔當教練，制造更多的領(lǐng)路人，搭建平臺，創(chuàng)造適合創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境與氛圍。